Questa settimana mi interessava parlare di un’attività complessa e fondamentale per il successo di ogni organizzazione: il miglioramento continuo, che per il mondo Toyota è rappresentato, soprattutto, dal Kaizen.

Anche per il successo delle attività di kaizen, come per tutte le altre attività, tecniche, etc., applicate in Toyota, la risorsa fondamentale e determinante al fine del successo, è la risorsa umana a cui viene assegnato un valore assoluto, qualunque sia l’ambito delle competenze e responsabilità attribuite nel contesto dell’organizzazione.

Gli argomenti che leggerete sono un estratto di pubblicazioni contenute nel sito: http://qualitiamo.com/

INTRODUZIONE AL KAIZEN

Possiamo riconoscere due modi completamente diversi di miglioramento:

• l’innovazione (un miglioramento rapido, radicale che necessita di grandi risorse e di una completa rottura rispetto al passato)
• il Kaizen (un miglioramento lento ma costante e inarrestabile che non si colloca in posizione di rottura col passato ma del passato si nutre per migliorare il presente e il futuro)

Il Kaizen è una strategia di management giapponese che significa “cambiare in meglio” o “miglioramento lento e continuo”: un credo che si basa sulla convinzione che tutti gli aspetti della vita possano essere costantemente migliorati.
Deriva dalle dalle parole giapponesi “kai” che significa “continuo” o “cambiamento” e “zen” che significa “miglioramento”, “meglio”.

Questo metodo giapponese incoraggia e caldeggia piccoli miglioramenti da farsi giorno dopo giorno, in maniera continua. Il kaizen, presentato inizialmente da Toyota e applicato sempre più in tutto il mondo, si basa sul principio che l’energia viene dal basso, ovvero sulla comprensione che il risultato in un’impresa non viene raggiunto dal management, ma dal lavoro diretto sul prodotto.

Kaizen è la parola che fu originariamente utilizzata per descrivere l’elemento chiave del Sistema di Produzione Toyota col significato di “fare le cose nel modo in cui andrebbero fatte”. Significa creare un’atmosfera di miglioramento continuo cambiando il proprio punto di vista e il modo di pensare per fare qualcosa di meglio rispetto a quello che già si fa.
Nell’utilizzo pratico, il Kaizen descrive un ambiente in cui l’azienda e gli individui che vi lavorano si impegnano in maniera proattiva per migliorare i processi.

La base del miglioramento è quella di incoraggiare le persone ad apportare ogni giorno piccoli cambiamenti nella loro area di lavoro.
L’effetto complessivo di tutti questi piccoli cambiamenti, nel tempo, diventa significativo, specialmente se tutte le persone ed i loro responsabili si impegnano in prima persona nel seguire questa filosofia.

I miglioramenti, di solito, non sono accompagnati dall’utilizzo di tecniche sofisticate o costose o dall’impiego di materiali particolari. Invece di investire più soldi nell’acquisto di nuovi macchinari o attrezzature, infatti, il Kaizen porta l’organizzazione a fare più attenzione a dettagli importanti che, spesso, vengono trascurati.

Semplificare significa focalizzarsi sulla semplificazione dei processi, spezzandoli in sottoprocessi e cercando di migliorare in maniera autonoma ognuno di essi.
La forza di base che spinge le persone ad applicare il Kaizen è l’insoddisfazione per una certa situazione vigente in azienda. Restare fermi e non migliorarsi, infatti, significherebbe permettere alla concorrenza di avere la meglio.

L’idea fondamentale che sta dietro al Kaizen è strettamente collegata al ciclo di Deming (o ciclo PDCA):

• una persona ha un’idea per migliorare qualcosa (Plan)
• vengono fatte delle prove e delle simulazioni per verificare la validità dell’idea (Do)
• i risultati raggiunti vengono valutati per stabilire se l’idea ha centrato l’obiettivo che si era posta (Check)
• se è così, si cambiano le procedure standard, adottando il nuovo metodo (Act)

Il Kaizen coinvolge ogni collaboratore, dalla Direzione agli operai. In particolare, la Direzione deve sforzarsi, in prima battuta, ad aiutare i collaboratori a fornire suggerimenti per il miglioramento del lavoro del singolo e dell’azienda in generale, non importa quanto essi siano centrati. Questo modo di fare aiuterà le persone ad essere più critiche e le spingerà ad esaminare meglio il modo in cui fanno le cose.
Nella seconda fase di implementazione della metodologia, invece, occorrerà insegnare ai collaboratori a fornire suggerimenti migliori e più centrati. Per raggiungere questo risultato, però, bisogna fornire ai collaboratori le conoscenze e le basi necessarie per riuscire ad analizzare problemi ed ambiente.

Le aree principali per le quali è utile fornire suggerimenti tesi al miglioramento sono:

• il lavoro dei singoli
• il risparmio di energia, materiali e altre risorse
• l’ambiente di lavoro
• i macchinari, le attrezzature e i processi
• il lavoro negli uffici
• la qualità dei prodotti
• i nuovi prodotti
• il Customer service

Mettendole a confronto, possiamo appurare che la filosofia occidentale può essere riassunta con: “se non è rotto, non aggiustarlo”, quella giaponese o del Kaizen, invece, è: “fallo bene, rendilo migliore, miglioralo ancora anche se funziona perché solo così possiamo competere con chiunque”.

COMPRENDERE IL FUNZIONAMENTO DEL KAIZEN

I giapponesi fanno una distinzione tra Kaizen e innovazione: il Kaizen è graduale, procede per piccolo passi e utilizza un know-how tradizionale e molto buon senso, l’innovazione, al contrario, è più radicale e avviene con cambiamenti di entità più importante e su base non continua.

La metodologia Kaizen si basa sull’apportare cambiamenti e monitorare i risultati fare i piccoli aggiustamenti necessari. Piccoli esperimenti che possono essere implementati rapidamente, non appena il suggerimento viene raccolto.

Il Kaizen è focalizzato, prima di tutto, sul miglioramento da apportare subito anche se possono servire, a volte, misurazioni e analisi.

Implementare il Kaizen richiede:

• di formare sui principi della Lean manufacturing le squadre di persone che lavoreranno sul Kaizen;
• di facilitare l’adozione di sessioni di brainstorming per identificare le possibilità di miglioramento;
• di implementare i miglioramenti spezzando il processo in tante parti e provando poi a rimontarlo, eliminando gli sprechi;
• di preparare un action plan con una lista di attività che sono richieste per completare il processo del Kaizen;
• identificare i miglioramenti che ci si aspetta di ottenere e che dovranno essere misurabili;
• ottenere un feedback dalle azioni svolte;
• riportare e diffondere i risultati ottenuti implementando il primo suggerimento attraverso lo strumento del Kaizen e celebrare il successo raggiunto

Le attività Kaizen possono essere condotte in molti modi.

Il primo, che è anche il più comune, è quello di cambiare le operazioni che vengono svolte da uno o più lavoratori per renderle più produttive, più efficienti o più sicure dal punto di vista della sicurezza. Perché il lavoratore decida di appoggiare l’azione svolta e di migliorare in maniera significativa, dovrà essere coinvolto e invitato a collaborare alla riprogettazione del suo lavoro.

Il secondo modo per cambiare in maniera rapida è quello di adottare il Kaizen per migliorare gli strumenti di lavoro. Alcuni esempi possono essere quello di installare strumenti poka-yoke che aiutino le persone ad accorgersi subito di eventuali errori o quello di cambiare il layout dei macchinari utilizzati nel lavoro quotidiano per renderlo, ad esempio, più ergonomico.

Il Kaizen si focalizza, essenzialmente, su queste attività:

• l’eliminazione degli sprechi: in ambito produttivo questo può significare risparmiare del tempo evitando movimenti e movimentazioni inutili, riprogettare le stazioni di lavoro in modo che ogni strumento necessario sia a portata di mano, evitare le azioni inutili.
  Se moltiplichiamo tutti questi miglioramenti per un’intera giornata, o per un mese e per il numero di lavoratori che abbiamo in azienda ci accorgiamo subito che piccoli miglioramenti come questi possono sfociare in un grande aumento di produttività. Gli sprechi possono diventare profitto se vengono eliminati e se tutti sono incoraggiati a sforzarsi di migliorare;
• la standardizzazione: con la standardizzazione si definisce qual è il modo migliore di fare una cosa e lo si adotta, in modo che diventi un automatismo per tutti;
• misurare i risultati ottenuti e confrontarli con i risultati ottenuti;
• rendere la nuova operazione adottata una best practice;
• continuare il ciclo all’infinito

Uno dei concetti basilari del Kaizen è quello che “se non c’è azione non c’è successo”. L’obiettivo non è la risoluzione totale di tutti i problemi nello stesso momento. Piuttosto si pensa di adottare una soluzione parziale che possa risolvere uno o due problemi e che possa essere adottata in tempi rapidissimi, pronta per essere affiancata da una nuova azione di miglioramento. Il processo non deve essere subito perfetto.

Un ulteriore grosso ostacolo all’utilizzo del Kaizen è quello che in molte aziende i problemi sono visti come qualcosa di negativo. Nessuno ama i problemi. Il Kaizen, al contrario, vuole identificare i problemi perché vengano comunicati a tutti e risolti.

Il ruolo del management nel Kaizen è quello di coinvolgere e incoraggiare tutti ad apportare piccoli miglioramenti quotidiani al modo di lavorare. Questo significa che, se la Direzione non è pronta a dare l’esempio per prima, il Kaizen non potrà mai decollare.
Dare l’esempio può significare passare una settimana nei reparti produttivi per incoraggiare e aiutare le persone a suggerire tutto quello che può essere fatto per migliorare. I manager dovranno anche assicurare che i suggerimenti adottati, se pertinenti, vengano implementati al più presto: non la settimana o il mese successivi ma immediatamente. In alcuni casi, un’azione suggerita la matina può essere addirittura adottata nel pomeriggio.
Un’altra cosa fondamentale è di tenere le persone aggiornate sull’iter che stanno avendo i loro suggerimenti. Non lasciate che le buone intenzioni vengano inghiottite dal solito “buco nero” delle dimenticanze e dei ritardi.

Lista dei principali compiti che ogni livello di management dovrebbe svolgere:

Top management:

• Essere determinati nell’introdurre il Kaizen come una strategia aziendale
• Fornire al progetto una direzione ben precisa e tutto il supporto necessario, allocando le risorse giuste
• Stabilire una politica di base per gli obiettivi che si vogliono ottenere con il Kaizen
• Costruire un sistema, adottare le procedure e modificare le strutture in modo da poter condurre il Kaizen nella maniera più opportuna 

Quadri e livello intermedio:

• Implementare gli obiettivi Kaizen come indicato dal Top management
• Usare il Kaizen nella propria area di riferimento
• Stabilire, mantenere e aggiornare gli standard
• Formare in maniera intensiva i propri uomini in modo che siano in grado di implementare la metodologia Kaizen in maniera efficace
• Aiutare le persone a sviluppare gli skill e gli strumenti necessari per implementare efficacemente il problem solving

Supervisori:

• Usare il Kaizen nella propria area di riferimento
• Formulare piani per l’implementazione del Kaizen e dare un supporto costante ai lavoratori
• Migliorare le comunicazioni tra I lavoratori e creare un ambiente sereno dove sia facile adottare il Kaizen
• Supportare le attività di piccolo gruppi di lavoro (come, ad esempio, quelle dei Circoli della Qualità) e il sistema individuale di suggerimenti
• Introdurre disciplina sul posto di lavoro
• Fornire suggerimenti Kaizen

Lavoratori:

• Impegnarsi attivamente nel Kaizen fornendo suggerimenti e partecipando ad attività quali quelle dei Circoli della Qualità
• Mantenere sul posto di lavoro una disciplina ferrea
• Impegnarsi in maniera continua nello sviluppo professionale per diventare dei validi problem solver

I PRINCIPI SU CUI SI BASA IL KAIZEN

Per essere efficace, il Kaizen deve basarsi su questi principi:

• Il processo deve progredire grazie a piccoli miglioramenti quotidiani piuttosto che per “salti”
• il miglioramento deve basarsi sulla valutazione delle performance del processo
• le risorse umane sono la cosa più importante per un’azienda
• è importante utilizzare un approccio basato sul problem solving che sia in grado di osservare con occhio critico i processi

identificare gli sprechi, generare idee per eliminarli e migliorare

• per descrivere l’entità del problema e gli effetti dei miglioramenti apportati bisogna imparare ad utilizzare le misurazioni
• per evitare che la risoluzione di un problema crei dei danni da un’altra parte, bisogna imparare ad avere un approccio sistemico che prenda in considerazione tutti i processi e non solo quelli che possono sistemare immediatamente una non conformità
• per cercare di migliorare i fondamenti dei nostri processi, bisogna sempre avere un approccio teso ad imparare senza criticare e senza biasimare (dato che le critiche, spesso, sono solo una perdita di tempo e, quindi, uno spreco)
• se il progetto Kaizen che si vuole implementare nella propria organizzazione si basa su un sistema che premia le buone idée, bisogna che siano ben chiare le ragioni per cui l’idea di qualcuno viene rifiutata (ogni persona, infatti, penserà che l’idea che ha proposto sia buona)

Quando si verifica un problema, bisogna intervenire subito.
Un’analogia estremamente valida tra la metodologia Genba Kaizen e il lavoro che i dottori compiono nei riguardi dei pazienti. I medici, quando entrano in contatto con una persona malata, cercano immediatamente di visitarla e di curarla.
Non si sentirà mai un dottore dire “torni da me più tardi, vedremo cosa fare quando avrò un attimo di tempo (frase che si sente, invece, ripetere spesso in ambito aziendale).

Il paziente viene visitato immediatamente e si cerca di ricavare tutte le informazioni che derivano dall’osservazione dei sintomi della malattia ancora freschi per iniziare immediatamente il trattamento e la cura della malattia.
Il dottore può chiedere nuove informazioni, nuovi test e nuovi esami ma valuterà sempre la cura in base a dati raccolti di recente. Un medico va sempre alla ricerca delle vere cause che hanno scatenato la malattia (diagnosi) per cercare di debellarla con una cura ad hoc.

Tutto questo è ciò che dovrebbe fare qualsiasi persona che voglia lavorare in un ambito Genba kaizen: affrontare prontamente i problemi in modo da individuare meglio le cause che li hanno scatenati e porvi al più presto rimedio.

IMPLEMENTARE IL MIGLIORAMENTO CONTINUO, ATTRAVERSO 3 FASI

• Fase 1: Pianificazione e preparazione
  identificare quale area vogliamo sottoporre ad un rapido miglioramento.

Le aree da prendere in esame sono: quelle dove, in quel momento, c’è del work-in-progress; processi in cui si individuano parecchi colli di bottiglia e ritardi; aree in cui i flussi sono molto disordinati e pasticciati e nelle quali le performance relative alla qualità non sono all’altezza delle aspettative dei clienti; aree che hanno un grande impatto di mercato o finanziario (per esempio quelle che contengono un numero elevato di attività a valore aggiunto).
Una volta selezionati il processo produttivo, il processo amministrativo o l’area aziendale adatti, si può iniziare a focalizzarsi su come eliminare un certo spreco ben identificabile che si verifica nel perimetro selezionato ( ad esempio può servire una riduzione del lead time, un miglioramento della qualità o della produttività). Una volta identificata l’area di intervento e circoscritta la problematica che si vuole affrontare, l’ultima cosa che resta da fare in questa fase è quella di mettere insieme un team interfunzionale di persone che sia in grado di aggredire il problema e di risolverlo velocemente.

• Fase 2: Implementazione
  La squadra di persone scelta per apportare un miglioramento Kaizen si dedicherà,  alla comprensione del problema oggetto dello studio e dello stato dell’arte del processo sul quale si vuole intervenire, in modo da avere una visione comune del lavoro da fare. A questo punto bisognerà iniziare a raccogliere tutte le informazioni necessarie per comprendere bene come intervenire: misure qualitative, tasso di scarti e loro origine, distanze coperte, spazio occupato dai macchinari, numero e frequenza degli attrezzaggi, motivi che originano i colli di bottiglia, personale dedito a compiti specifici e così via. Ad ogni membro della squadra verranno assegnati ruoli specifici di ricerca e di analisi.
  Non appena raccolte tutte le informazioni necessarie, verranno aggiunti sulla value stream map del processo tutti i dettagli necessari e si inizierà a studiare le attività principali legate al processo in esame (ad esempio takt time e lead-time).
  Nell’analizzare l’area sottoposta ad esame per individuare tutti gli spunti di miglioramento, i membri del team Kaizen identificherano e registreranno gli sprechi rilevati. Per farlo al meglio occorrerà individuare gli obiettivi del processo esaminato e le operazioni a valore aggiunto associate ad ognuna delle sue fasi. Individuati gli sprechi o le attività prive di valore aggiunto, I membri della squadra di studio cercheranno insieme, ad esempio tramite la tecnica del brainstorming, ipotesi di miglioramento. Le idee, poi, verranno testate nell’area sotto esame direttamente o tramite simulazioni. Le idee che saranno ritenute le migliori saranno poi implementate. Per ottenere I maggiori benefici da un intervento Kaizen, I membri della squadra operativa dovranno osservare e registrare i dati relativi ai cicli temporali e calcolare i risparmi totali che derivano dall’eliminazione degli sprechi: ad es. dai movimenti degli operatori, dal trasporto delle parti e dei materiali, dalle superfici calpestabili e dai tempi di attraversamento

• Fase 3: Follow-up
  Il successo del Kaizen dipende dal completamento puntuale del processo di miglioramento e dalla gestione successiva del cambiamento intercorso. Una parte fondamentale di questa attività, infatti, è costituita dalla fase di follow-up che deve essere in grado di assicurare che i cambiamenti apportati siano sostenuti e non siano solo temporanei.
  I membri del team Kaizen dovranno rilevare con regolarità le performance riferite al processo e all’area di intervento per documentare i miglioramenti ottenuti anche a lungo termine. Queste misurazioni potranno includere: lead time, cicli, tasso di difettosità, movimentazioni richieste, spazio utilizzato, ecc. Gli interventi di follow-up vanno programmati a distanza di 30-90 giorni dall’inizio del progetto Kaizen per identificare eventuali modifiche da apportare alle soluzioni adottate per sostenere il cambiamenti in maniera efficace.

In pratica occorre imparare a fare questi passi:

• tutto parte da un lavoratore che identifica un problema, uno spreco o un’opportunità di miglioramento e li segnala
• lo stesso lavoratore, eventualmente supportato da un gruppo di lavoro, sviluppa un’idea di massima per risolvere la questione o per impostare il miglioramento e la fa avere al proprio responsabile
• il responsabile valuta la proposta entro 24 ore e incoraggia un’azione immediata
• il collaboratore implementa la proposta, eventualmente corretta dal responsabile
• alla fine la proposta e la soluzione implementata vengono annotati su un foglio in pochi minuti
• il responsabile condivide con tutti gli altri lavoratori il miglioramento apportato nel suo reparto in modo da far vedere i risultati ottenuti e stimolare, così, altri miglioramenti

Il processo di miglioramento continuo prevede:

• una valutazione della necessità di miglioramento
• l’impostazione dei progetti di miglioramento
• una riverifica della dimensione del problema
• la diagnosi delle cause
• la definizione dei rimedi
• il superamento delle resistenze al cambiamento
• l’applicazione delle soluzioni adottate e verifica del raggiungimento dei risultati previsti

Impostazione dei progetti di miglioramento: in questa fase è importante la collaborazione di tutte le risorse che devono essere attive nella presentazione di proposte di miglioramento. A questo fine è opportuno il superamento delle barriere gerarchiche per facilitare lo scambio di idee e organizzare la raccolta delle proposte.

Riverifica della dimensione del problema: prima di attuare il progetto, occorre riverificare le dimensioni del problema per stabilire il tempo realmente necessario alla sua risoluzione. E’ importante, infatti che il progetto venga realizzato in tempi rapidi e per questo a volte si rende necessario suddividerlo in più progetti allo scopo di monitorare l’avanzamento e verificare il raggiungimento degli obiettivi definiti.

Diagnosi delle cause: risulta utile rilevare le anomalie e individuarne le cause; attraverso l’analisi diagnostica si studiano i sintomi relativi ad ogni criticità, si propongono eventuali modelli interpretativi delle cause e si riorganizzano i dati per convalidare ed avere conferma delle cause stesse.

KAIZEN=MIGLIORAMENTO CONTINUO

Kaizen significa migliorare poco ma ogni giorno, continuamente.

Per la nostra stessa natura di esseri umani abbiamo spesso obiettivi molto ambiziosi. Quando facciamo una dieta dobbiamo perdere immediatamente 10 chili, quando iniziamo a fare sport vogliamo correre in poco tempo la mezza maratona, quando avviamo un’attività vogliamo avere subito molti clienti.

E cosa succede quando i chili persi sono molti meno, i minuti che riusciamo a correre sono una ventina scarsi e i nostri clienti non arrivano così velocemente come vorremmo? Ci scoraggiamo e abbiamo la tentazione di cambiare continuamente rotta, con il risultato che non riusciamo a dare la nostra impronta a nulla di ciò che facciamo.

Cosa bisogna fare dunque?
Pochi obiettivi più facilmente raggiungibili, senza che siano, per questo, meno sfidanti. Se, ad esempio, in una settimana abbiamo perso solo un chilo, poniamoci come obiettivo per la settimana successiva di perdere un chilo e un etto e quella successiva ancora un chilo e due etti. Ci metteremo di più a dimagrire? No, ci metteremo esattamente lo stesso tempo, cioè il tempo che ci vuole ma vivremo meglio, saremo meno frustrati e, soprattutto, continueremo a crescere, senza scoraggiarci mai.

Kaizen o Miglioramento continuo significa che l’indicatore più affidabile del miglioramento della Qualità di un prodotto o di un servizio è l’incremento quantificabile della soddisfazione del cliente.

La creazione di una cultura incentrata sul concetto giapponese di Kaizen, cioè sul miglioramento continuo e incrementale fatto per piccoli passi quotidiani, non è qualcosa che si può adottare in un’organizzazione dall’oggi al domani.
Cambiare la mentalità delle persone, le loro abitudini, le tecniche e gli approcci quotidiani non è cosa da poco.

La creazione di una cultura Kaizen, capace cioè di migliorare l’organizzazione in maniera continua, richiede una posizione ferma da parte dell’Alta Direzione, la partecipazione attiva al progetto, un sostegno concreto che mostri apertamente di appoggiare l’iniziativa e di aderire ai suoi principi oltre che l’assegnazione di tutte le risorse necessarie all’applicazione del progetto.

Il miglioramento della Qualità non si può ottenere solo con un programma fine a se stesso. Si tratta del risultato di un processo di miglioramento continuo che deve essere sempre presente.
Per fare dei progressi concreti in tema di Kaizen occorre una leadership forte, una guida sicura in seno all’organizzazione che tracci la strada del miglioramento continuo e che sia disposta a percorrerla fino in fondo.

Questo non è un lavoro che l’Alta Direzione può delegare ad altri: deve sentirsi coinvolta o non otterrà nulla.
E’ cruciale, infatti, per ragioni di credibilità e di influenza, che gli sforzi per migliorare i prodotti, i servizi e la Qualità in generale provengano anche dall’alto e non solo dai collaboratori.

Il modo migliore per affrontare le sfide connesse con l’attuazione di una cultura del miglioramento continuo della Qualità è quello di coinvolgere quante più persone possibile.
Per conseguire una partecipazione efficace da parte del personale conviene partire dalla creazione di gruppi di lavoro in modo da abituare le persone a lavorare insieme costituendo una catena di attività tutte collegate una all’altra.

KAIZEN: SEMPLIFICAZIONE

Il miglioramento continuo che costituisce il principio basilare della metodologia Kaizen si basa sulla semplificazione dei processi che vengono spezzati in sottoprocessi allo scopo di cercare di migliorare in maniera autonoma ciascuno di essi.

La forza di base che spinge le persone ad applicare il Kaizen è l’insoddisfazione per una certa situazione vigente in azienda, non importa quanto questa sia stimata e quotata all’esterno. Restare fermi e non migliorarsi, infatti, significherebbe permettere alla concorrenza di avere la meglio.
L’azione di essere creativi nel risolvere un problema e di cercare di migliorarsi, non solo forma le persone ma le incoraggia anche ad andare al di là dei propri limiti.

L’idea fondamentale che sta dietro al Kaizen è strettamente collegata al ciclo di Deming (o ciclo PDCA):

• una persona ha un’idea per migliorare qualcosa (Plan)
• vengono fatte delle prove e delle simulazioni per verificare la validità dell’idea (Do)
• i risultati raggiunti vengono valutati per stabilire se l’idea ha centrato l’obiettivo che si era posta (Check)
• se è così, si cambiano le procedure standard, adottando il nuovo metodo (Act)

Il Kaizen coinvolge ogni collaboratore, dalla Direzione agli operai. In particolare, la Direzione deve sforzarsi, in prima battuta, di aiutare i collaboratori a fornire suggerimenti per il miglioramento del lavoro del singolo e dell’azienda in generale, non importa quanto essi siano centrati. Questo modo di fare aiuterà le persone ad essere più critiche e le spingerà ad esaminare meglio il modo in cui fanno le cose. Nella seconda fase di implementazione della metodologia, invece, occorrerà insegnare ai collaboratori a fornire suggerimenti migliori e più centrati. Per raggiungere questo risultato, però, bisogna fornire ai collaboratori le conoscenze e le basi necessarie per riuscire ad analizzare problemi ed ambiente.

Le aree principali per le quali è utile fornire suggerimenti tesi al miglioramento sono:

• il lavoro dei singoli
• il risparmio di energia, materiali e altre risorse
• l’ambiente di lavoro
• i macchinari, le attrezzature e i processi
• il lavoro negli uffici
• la qualità dei prodotti
• i nuovi prodotti
• il Customer service

La filosofia giapponese o del Kaizen è: “fallo bene, rendilo migliore, miglioralo ancora anche se funziona perché solo così possiamo competere con chiunque”.

KAIZEN: GENBA KAIZEN

Il “Genba Kaizen”, stretto parente della più nota filosofia Kaizen, deriva dalla parola giapponese “genba” che significa posto di lavoro (associato al “genbutsu” che identifica gli oggetti di uso comune nel genba: i macchinari, gli strumenti, gli attrezzi, ecc.

Si basa su un insieme di miglioramenti portati avanti direttamente presso le singole postazioni di lavoro o i singoli reparti.

Il lavoro del Genba Kaizen si articola in 4 fasi ben distinte:

• ci si reca sul posto dove è sorto un problema
• si identifica il problema insieme alle cause che l’hanno originato
• si cerca di eliminare i muda, i mura e i muri
• si risolve il problema o, almeno, si cerca di migliorare la situazione

I principi del Gemba Kaizen possono essere ricondotti al numero di cinque:

• quando si verifica un’anomalia o un problema, come prima cosa recati presso il gemba (la postazione di lavoro dove si è verificato)
• controlla tutto ciò che viene definito come “gembutsu” e, cioè, i macchinari, gli strumenti, gli attrezzi, ecc.
• prendi in fretta una decisione per tamponare il problema
• trova le cause che hanno originato il problema e rimuovile
• implementa la soluzione individuata e standardizza il tutto per evitare che, in futuro, il problema si ripresenti

KAIZEN: LE TRE “G” (GENBA, GENBUTSU, GENJITSU GENSHOU)

Proviamo ad improvvisarci per un attimo detective ed applichiamo le nostre 3G, Genba, Genbutsu e Genjitsu Genshou, invece che al luogo dove lavoriamo, ad un’ipotetica scena del delitto.

• Il Genba – Vai sul posto – è la scena del crimine
• Il Genbutsu – Stai ai fatti – sono le evidenze
• Il Genjitsu Genshou – Capire la realtà – è cercare di capire perché è successo ciò che è successo

Proprio come un poliziotto che arriva sulla scena di un delitto, chi applica la metodologia Six Sigma deve cercare di capire dove si è verificato il problema, quali sono le evidenze e perché è capitato proprio lì.

E’ difficile, però, guardare contemporaneamente tutta la scena del delitto: ci sono troppi dettagli, troppe cose e c’è il rischio che ciò che è davvero importante possa sfuggire.

Proviamo, dunque, a concentraci sui dettagli, proprio come farebbe un vero investigatore. E’ la somma dei dettagli che vi consegna l’intera storia, non dimenticatelo.

KAIZEN: IL KAIZEN BLITZ

Una delle pietre miliari della metodologia Kaizen è costituita dai Kaizen blitz cioè da un’applicazione veloce e limitata nel tempo dello strumento

Un blitz del genere, infatti, non dovrebbe occupare più di 5 giornate lavorative ma, tipicamente, è limitato a 3.
In questo breve spazio di tempo occorrerà pianificare la nostra azione di miglioramento, spiegare agli altri cosa intendiamo fare, fare la formazione necessaria e svolgere il lavoro operativo.

Non male davvero con il poco tempo a disposizione, vero?

Proprio a causa delle tempistiche ridotte, può essere utile utilizzare una checklist capace di “fissare” le fasi fondamentali del lavoro.

3 settimane prima dell’evento di Kaizen Blitz:

• scegliete chi sosterrà la squadra che effettuerà il blitz (lo “sponsor” dovrà appartenere alla Direzione)
• eleggete un Team leader
• scegliete il facilitatore colui, cioè, che, dotato di una buona conoscenza della metodologia Kaizen, seguirà da vicino lo svolgimento dell’evento per verificare che lo strumento sia applicato correttamente
• mettete insieme una squadra di lavoro
• stabilite lo scopo dell’evento e declinatelo in obiettivi
• raccogliete tutti i dati necessari ad impostare il lavoro
• comunicate l’evento all’interno dell’organizzazione e, perché no, anche all’esterno

2 settimane prima del Kaizen Blitz:

• continuate il lavoro di raccolta dati
• sollecitate il supporto dei vertici aziendali
• inviate le comunicazioni per “reclutare” le persone

1 settimana prima:

• terminate la raccolta dati

la settimana dell’evento Kaizen Blitz

• prevedete una breve formazione dei partecipanti al gruppo di lavoro
• chiarite la condizione attuale del processo dove volete intervenire
• identificate i miglioramenti fattibili
• effettuate i miglioramenti scelti
• documentateli
• presentate il lavoro fatto
• pianificate un’azione di monitoraggio e controllo dei risultati raggiunti dopo un mese
• comunicate eventualmente anche all’esterno i miglioramenti ottenuti

4 settimane dopo il Blitz:

• effettuate il monitoraggio pianificato in precedenza
• se tutto funziona a dovere effettuate la necessaria formazione a tutti coloro che dovranno implementare i miglioramenti impostati
• misurate il miglioramento reale ottenuto

5 settimane dopo il Blitz:

• prevedete un riconoscimento pubblico per le persone che hanno effettuato il lavoro

LE PERSONE: FONDAMENTALI PER APPLICARE CON SUCCESSO IL MIGLIORAMENTO CONTINUO

E’ noto come Deming e Juran, i padri americani della Qualità Totale, entrambi ingegneri, debbano la loro fama alla flessibilità mentale di cui hanno dato prova, trasferendo il Controllo della Qualità dai processi e dai prodotti ai comportamenti, delle persone.

Kaizen rimanda alle potenzialità creative ed ideative delle persone e si può essere d’accordo con i giapponesi nel considerarle illimitate.

Fare quotidianamente meglio del giorno precedente non è impossibile, in un contesto, autenticamente orientato alla valorizzazione dei collaboratori che, se incentivati, possono associare ad una maggior soddisfazione personale una maggiore produttività.

Coinvolgere le risorse umane in un progetto Kaizen

Come si fa a coinvolgere tutto il personale nel miglioramento senza fine della Qualità?

Organizzando e sostenendo un programma che consenta un miglioramento senza fine “a piccoli passi” (Kaizen), mediante il lavoro combinato dei Gruppi di progetto e dei Circoli della Qualità.

I Gruppi di progetto vengono designati dalla Direzione che affida loro un tema di miglioramento che, generalmente, coinvolge più enti aziendali.
I componenti di questa unità operativa vengono scelti in base alle conoscenze ed esperienze maturate in relazione all’impegno che devono affrontare.
Una volta che hanno portato a termine il proprio compito, il gruppo di progetto si scioglie.

La partecipazione ai Circoli della Qualità, invece, è esclusivamente volontaria e anche la scelta dei temi di miglioramento è libera.
I componenti appartengono alla stessa area di lavoro con mansioni simili (di tipo tecnico, soprattutto).
I Circoli della Qualità sono permanenti: risolto un problema, ne affrontano un altro, sempre relativo all’area di appartenenza.

I componenti dei gruppi di progetto e dei circoli della Qualità (4-10 persone al massimo) ricevono un’adeguata formazione sull’uso del PDCA e degli strumenti di Problem solving.
Si riuniscono poche ore la settimana in orario di lavoro o anche fuori orario (dipende dagli accordi presi fra le parti), sotto la guida di un leader scelto, fra di loro, dai componenti del gruppo di progetto, mentre per i Circoli della Qualità è, in genere, il capo dell’area in cui essi operano.

Il lavoro dei Gruppi di progetto e dei Circoli della Qualità è coordinato da un comitato di direzione, presieduto dal direttore generale o da un suo incaricato e dai dirigenti delle aree aziendali in cui, in quel momento, stanno operando gruppi e circoli. Si riunisce periodicamente per verificare l’andamento del programma, individua i temi di miglioramento per i gruppi di progetto e stanzia le risorse necessarie.
Decide, infine, se implementare, a conclusione della fase di Plan, le proposte di miglioramento dei Gruppi e dei Circoli.

Membro permanente del comitato di direzione è il facilitatore.
Come dice il nome, deve “facilitare” i rapporti fra Gruppi, Circoli, comitato e il resto dell’organizzazione.
Addestra i leader e supporta i gruppi e i circoli nella corretta applicazione del metodo PDCA e degli strumenti di problem solving. Infine, li assiste nella preparazione della presentazione dei progetti di miglioramento al comitato di direzione.
Insomma, si adopera in tutti i modi per creare la giusta atmosfera perché essi possano operare il più efficacemente possibile.

Ma come impatta la metodologia Kaizen sulle persone?

Partiamo con ricordare che la gestione del personale in Giappone, terra dove ha avuto origine il Kaizen, si può riassumere nel quarto principio ispiratore della metodologia stessa.
Questo principio si rifà a filosofie antiche quali lo Zen, di scuola buddista, o il TAO, oltre che agli insegnamenti di Deming, Juran, Mayo, Maslow e McGregor e Herzberg.

La base di tutto il Sistema, noto come Filosofia Toyota, è costituita dalla persona e dalla sua capacità di pensare e riflettere, vera spina dorsale di ogni progetto di miglioramento.

Tutto questo si può riassumere, utilizzando le parole di Steven J, Spear: “la filosofia di base di Toyota è che qualunque sistema può essere migliorato solo se le persone che vi lavorano, a qualsiasi livello, si impegnano, tramite sperimentazione, a migliorarlo”.

Come mai, dunque, in occidente non siamo ancora riusciti a fare nostro il successo di Toyota nella gestione delle risorse umane? Dove sbagliamo?

Una frase di K. Matsushita, Direttore Generale della Panasonic, può aiutarci a capire meglio. Venne pronunciata durante un viaggio di Matsushita in Inghileterra: “Per voi la gestione del personale consiste nel far produrre idee al personale dirigente in modo che gli operativi possano metterle in pratica. Per noi, invece, è fondamentale riuscire a mettere in movimento le risorse intellettuali di tutti per metterle al servizio dell’impresa. Le intelligenze riunite di un piccolo gruppo di dirigenti, per quanto eccellenti, non bastano a garantire un miglioramento continuo”.

L’APRENDIMENTO KAIZEN: METODO SHUHARI

Il processo di apprendimento giapponese si basa su tre fasi definite, complessivamente, Shu-Ha-Ri.

·         SHU
E’ la fase in cui si seguono e si accettano le tecniche apprese durante il corso di formazione

·         HA
In questa fase si mette in pratica ciò che si è appreso, adattandolo alle circostanze in cui ci si trova (settore e ambito lavorativo, grandezza dell’organizzazione, tipologia di interesse, ecc.)

·         RI
La terza e ultima fase è quella in cui, basandosi su quando appreso e dopo averlo adattato al nostro ambiente e alla nostra situazione, si inizia a lavorare per sviluppare un proprio modo di fare le cose che ci distinguerà da tutti gli altri

Per fare al meglio tutto questo bisognerà :

• stabilire perché abbiamo deciso di apprendere qualcosa di nuovo (ce lo richiedono i clienti? E’ una richiesta del mercato? E’ un bisogno interno dell’organizzazione?) in modo da focalizzarsi sull’obiettivo che vogliamo perseguire
• indicare delle mile stones del nostro processo di apprendimento
• trovare come mantenere monitorato il processo di apprendimento, tramite appositi indicatori
• decidere come bisognerà gestire il cambiamento pianificato perché è logico che qualsiasi processo di apprendimento porti a un cambiamento, grande o piccolo che sia

E voi? Quando avvierete il vostro processo Shuhari?

COM’E’ NATO IL KAIZEN E COME SI E’ EVOLUTO

La storia del miracolo Kaizen iniziò nei lontani anni ’30.

Sakichi Toyoda, fondatore della Toyota, che allora produceva telai automatici, amava dire ai suoi collaboratori: “aprite la finestra, c’è un mondo enorme là fuori”.

Il Sistema di Produzione Toyota, secondo Taichii Ohno, inventore del TPS – il Toyota Production System (Sistema di Produzione Toyota), nacque per una vera e propria necessità. Finita la Seconda Guerra Mondiale, Toyota si trovò a dover fronteggiare la sfida rappresentata dal dover competere con una produzione di massa occidentale avendo, però, solo la possibilità di produrre su piccoli volumi e dovendo seguire la forte richiesta di varietà del prodotto che proveniva dal mercato interno.
Come se non bastasse, l’allora Presidente di Toyota stabilì come obiettivo quello di eguagliare i costruttori di auto americani entro tre anni il che richiedeva un aumento della produttività di almeno il 10%.

L’unico modo per centrare un risultato di questo tipo era quello di eliminare ogni forma di spreco presente in azienda, rendendo allo stesso tempo l’organizzazione molto flessibile.

Secondo Ohno, i materiali dovevamo scorrere all’interno di un flusso ordinato, non restare fermi in attesa delle lavorazioni. Un’attenta riprogettazione dei layout dei reparti produttivi e una diligente applicazione delle metodologie e dei principi della Qualità fecero il miracolo.

Invece di portare avanti cambiamenti radicali nei processi industriali, ai lavoratori si chiese di fare tanti piccoli miglioramenti. Ad esempio, se una linea produttiva aveva 100 processi differenti, l’obiettivo divenne quello di fare un piccolo cambiamento per ognuno di questi processi, col risultato di avere ben 100 miglioramenti, seppure piccoli. 

I risultati, come ci tramanda la storia, furono favolosi

Nel 1950 Toyota implementò i Circoli della Qualità per sviluppare quello che oggi chiamiamo Sistema di Produzione Toyota. Il Sistema Toyota si basa su un miglioramento continuo e incrementale della qualità, della cultura aziendale, della produttività, della sicurezza e della leadership. Questi continui piccoli miglioramenti, il Kaizen, apportano enormi benefici nel lungo periodo ad esempio: consegne più veloci, costi minori e una maggiore soddisfazione dei clienti.
(Dalla terminologia del Toyota Production System sul sito aziendale del loro impianto di Georgetown – Nov 2003. “Il Kaizen, o miglioramento continuo, è il marchio di fabbrica del Sistema di Produzione Toyota. Obiettivi primari sono identificare ed eliminare i Muda, cioè gli sprechi in tutte le aree, incluso il processo produttivo. Kaizen significa anche assicurare qualità e sicurezza. I suoi elementi chiave enfatizzano il concetto di rendere ogni attività più semplice e più facile da fare attraverso il re-engineering dei processi, aumentare la velocità del lavoro e l’efficienza, mantenere un ambiente di lavoro sicuro e salubre e migliorare costantemente la qualità dei prodotti“.)

APPLICAZIONE DEL KAIZEN IN TOYOTA

Kaizen è la parola che fu originariamente utilizzata per descrivere l’elemento chiave del Sistema di Produzione Toyota col significato di “fare le cose nel modo in cui andrebbero fatte”.
Significa creare un’atmosfera di miglioramento continuo, cambiando il proprio punto di vista e il modo di pensare per fare qualcosa di meglio rispetto a quello che già si fa.

Nell’utilizzo pratico, il Kaizen descrive un ambiente in cui l’azienda e gli individui che vi lavorano si impegnano in maniera proattiva per migliorare i processi.

La base del miglioramento è quella di incoraggiare le persone ad apportare ogni giorno piccoli cambiamenti nella loro area di lavoro.
L’effetto complessivo di tutti questi piccoli cambiamenti, nel tempo, diventa significativo, specialmente se tutte le persone ed i loro responsabili si impegnano in prima persona nel seguire questa filosofia.

I miglioramenti, di solito, non sono accompagnati dall’utilizzo di tecniche sofisticate o costose o dall’impiego di materiali particolari. Invece di investire più soldi nell’acquisto di nuovi macchinari o attrezzature, infatti, il Kaizen porta l’organizzazione a fare più attenzione a dettagli importanti che, spesso, vengono trascurati. I manager, dunque, vengono incoraggiati a migliorare l’efficienza delle infrastruture già esistenti piuttosto che ad investire nuove risorse comprandone di nuove.

Il Kaizen si connette con concetti quali il Total Quality Management (TQM – Gestione della qualità totale), il Just In Time (JIT – abbattimento delle scorte) e il kanban (metodo per la reintegrazione costante delle materie prime e dei semilavorati). Si basa sul principio che “l’energia viene dal basso”, ovvero sulla comprensione che il risultato in un’impresa non viene raggiunto dal management, ma dal lavoro diretto sul prodotto.

Il sistema semplice quanto innovativo che rappresenta la forza di tale metodologia sta nella riduzione degli sprechi (Muda).

In seguito nacquero i due pilastri del Sistema di produzione Toyota: il JIT e l’autonomazione.

• JIT (Just In Time) – è il concetto che sta alla base di un flusso produttivo snello ed efficiente: materiali e prodotti devono arrivare, nelle quantità richieste, dove servono e quando servono, non prima e non dopo
• Autonomazione – si basa sul riconoscimento e il trattamento immediato delle difettosità e funziona con un arresto automatico dei macchinari che non vedono rispettati i parametri di Qualità impostati e la supervisione umana che può intervenire manualmente

Il ruolo iniziale del Kanban fu quello di controllare i flussi e la produzione all’interno del sistema produttivo e lo fece in maniera egregia segnalando di volta in volta quali materiali o prodotti servivano, in quali quantità ed entro quando.
In aggiunta a questo ruolo, si aggiunse col tempo anche quello di fattore di miglioramento. Il Kanban, infatti, segnala situazioni anomale dovute ad un arresto o al semplice rallentamento di un flusso produttivo. Così facendo, si evidenziavano eventuali debolezze del Sistema Toyota che possono essere corrette.

TOYOTA: PRECURSORE DEL MIGLIORAMENTO CONTINUO

La tecnica del 20/70/10

Welch utilizzava con successo una tecnica che prende il nome dalle tre regole che stanno alla base della sua implementazione:

• ricompensa il 20% che costituisce il meglio del tuo gruppo
• incoraggia, forma e segui da vicino il 70% che è in media
• licenzia il restante 10%

Nella vita di tutti i giorni, con un po’ di elasticità mentale, possiamo applicare le stesse regole.

Il 20% di cui parla Welch non è altro che quel qualcosa che ci dà il successo e su cui, quindi, conviene puntare sempre. Queste aree sono quelle in cui, per nostra naturale inclinazione, riusciamo bene, oppure quei fattori che in un’azienda determinano una posizione prevalente rispetto alla concorrenza. Scegliete voi su quale 20% intendete concentrarvi per migliorare.
Toyota ha sempre puntato al miglioramento continuo ed è ancora il miglior costruttore di automobili al mondo, non dimenticatelo.

Il 70% indica quelle attività che sono importanti ma che amiamo poco fare o per le quali abbiamo poca attitudine. Tutte queste attività possono essere gestite al meglio con un po’ di esercizio e con qualche aiuto come le checklists, un monitoraggio regolare, ecc.
Lavoriamo sodo, dunque, consci, però, che non potremo mai eccellere in questi campi.

Il 10% finale corrisponde a ciò che proprio non funziona. Se proprio non riusciamo a fare una cosa ma non possiamo non farla perché non pensare di affidarla ad altri? Un consulente, magari, può fare al caso nostro. Un’altra soluzione è quella di farci aiutare da un buon software, quando la cosa è fattibile.
Se, invece, siete così fortunati e scoprite che di quel 10% potete fare anche a meno, liberatevene subito!

Fate in modo che i vostri collaboratori sappiano sempre dove sono e dove stanno andando

 “Si può fare solo ciò che si può misurare”.

Come fanno i vostri collaboratori a migliorare e a fare del Kaizen se non sanno in quale campo devono migliorarsi e da dove partono?
Fate un bel respiro e iniziate a pianificare ciò che volete e da parte di chi, poi rendete partecipi i diretti interessati.
Meglio specificherete le vostre attività e più frequentemente le misurerete e più successo avrete.

Spendi il 5% del tempo a fare piani e il restante 95% ad agire

Chi pianifica le azioni militari sa che la pianificazione è cruciale ma che tutti i piani fatti possono cambiare nel giro di pochi minuti a seconda di come evolve la situazione sul campo di battaglia.
La cosa davvero importante se vogliamo avviare azioni di Kaizen è cercare di evitare il perfezionismo che potrebbe portarci a procrastinare cose che, invece, necessitano di essere fatte al più presto.
Tutto ciò che vogliamo fare, probabilmente, ci sembrerà difficile e da pianificare attentamente perché presenta molte difficoltà e molti punti ancora poco chiari ma la vita, spesso, è troppo corta per passarla a fare piani e ci sono casi in cui conviene agire e bisogna farlo in fretta.

Se passeremo troppo tempo a costruire piani perfetti rischieremo solo di ritrovarci con un piano già vecchio che non rispecchia più la realtà per la quale era stato pensato.

Il compito di un manager è spronare in continuazione i collaboratori

Il morale delle persone che lavorano in un’azienda, è spesso molto basso, soprattutto in periodi di recessione economica come quello che stiamo vivendo.

Compito dei responsabili per stimolare il miglioramento è quello di pensare, dire e scrivere qualcosa di motivante che possa dare una sferzata a tutto l’ambiente.

Non è così difficile come sembra. Basterà dare il giusto clamore ai successi, anche a quelli piccoli, di tutti i giorni. Un’idea è quella di tenere una specie di giornale pubblico dove vengono riportate le cose belle successe in azienda e i complimenti a chi ha contribuito ad ottenerle.

Ricordatevi: siamo esseri umani, non macchine. La nostra benzina sono i sogni, le emozioni, la passione.

I VANTAGGI DEL MIGLIORAMENTO CONTINUO

L’applicazione del Kaizen comporta molti vantaggi. Eccone alcuni:

• Coinvolge tutti nel grande processo di miglioramento continuo
• Si concentra sull’individuazione dei problemi e sulla loro risoluzione alla radice. Gli standard di riferimento vengono cambiati per assicurarsi che il problema non si verifichi più
• Non è inusuale che, dove si introduce la metodologia Kaizen, si raccolgano dai 25 ai 30 suggerimenti all’anno per ogni partecipante e che di questi ne vengano implementati il 90%
• Le persone che lavorano in aziende dove si applica il Kaizen in genere trovano il lavoro più facile e godibile, hanno il morale più alto e sono più soddisfatte dell’attività lavorativa. Il loro turn-over è più basso
• C’è una riduzione degli sprechi di attività quali l’immagazzinaggio, i tempi di attesa, il trasporto, la movimentazione delle persone, la formazione, la sovrapproduzione e la qualità in eccesso
• Si migliora in ambiti quali l’utilizzo degli spazi, la qualità dei prodotti, l’utilizzo dei capitali, le comunicazioni, la produttività e la conservazione delle risorse umane
• I risultati sono immediati. Invece di focalizzarsi su grandi miglioramenti che prevedono grossi investimenti di capitale, ci si concentra sull’utilizzo della creatività per risolvere su base continua un grande numero di piccoli problemi. I grandi progetti che prevedono grossi cambiamenti e investimenti consistenti di capitali occorreranno ancora ma il Kaizen si concentrerà solo sui piccoli miglioramenti quotidiani
• Con il Kaizen i problemi diventano possibilità di miglioramento
• Le reazioni delle persone che partecipano all’evento Kaizen sono buone perché, essendo coinvolti e informati fin dall’inizio, partecipano più volentieri
• Costi ed investimenti sono ridotti
• Si crea un ambiente in cui i suggerimenti delle persone vengono presi in considerazione e valutati
• Si rendono le persone più attente nel cercare miglioramenti
• Si crea la consapevolezza che anche un piccolo miglioramento è importante
• Nasce un sistema che comunica a tutti i miglioramenti apportati
• Le persone vengono fatte crescere
• Si arricchisce l’esperienza di lavoro di ogni persona tirando fuori il meglio da ognuna
• Si migliorano qualità, sicurezza, costi di struttura, spedizioni, ambiente, servizi al cliente
• Le persone che lavorano in un’organizzazione sanno già quali cambiamenti bisogna apportare. Ecco qual è la potenzialità di ogni azienda e la sua risorsa più importante: le persone che vi lavorano